企業經營的(de)主要(yào / yāo)内容就(jiù)是(shì)：明确企業的(de)市場定位、界定業務範圍、經營模式的(de)選擇、企業願景的(de)規劃、發展方向與戰略目标的(de)制定，構建起企業必備的(de)資源和(hé / huò)能力，獲得市場競争優勢、獲取最大(dà)的(de)企業利益。

企業的(de)經營是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)系統性的(de)活動和(hé / huò)行爲(wéi / wèi)，它包括人(rén)的(de)行爲(wéi / wèi)和(hé / huò)組織的(de)行爲(wéi / wèi)兩個(gè)方面。人(rén)的(de)行爲(wéi / wèi)就(jiù)是(shì)企業的(de)老闆和(hé / huò)經營者的(de)職能行爲(wéi / wèi)。組織行爲(wéi / wèi)就(jiù)是(shì)企業的(de)經營模式與活動。

相對于(yú)一(yī / yì ／yí)個(gè)專線物流企業來(lái)說(shuō)，一(yī / yì ／yí)切的(de)經營活動都是(shì)圍繞業務、效率、成本、利潤和(hé / huò)服務這(zhè)五個(gè)要(yào / yāo)素來(lái)進行。其中業務是(shì)專線物流經營的(de)核心，爲(wéi / wèi)什麽說(shuō)業務是(shì)專線經營的(de)核心？因爲(wéi / wèi)業務的(de)背後是(shì)貨源和(hé / huò)收入。而(ér)貨源和(hé / huò)收入的(de)背後是(shì)市場、競争、客戶、營銷、運營、服務、資金和(hé / huò)管理。

必須把握決定專線物流成敗的(de)六個(gè)關鍵因素：

外部的(de)三個(gè)主體因素：

1、市場：包括環境、趨勢、格局等。

（1）國(guó)家的(de)行業政策（以(yǐ)物流行業的(de)進入門檻爲(wéi / wèi)例）現在(zài)人(rén)們提起物流行業的(de)問題，首先就(jiù)會說(shuō)——物流行業的(de)門檻太低，導緻了(le／liǎo)“小、散、亂、差”的(de)行業現狀。但随着經濟形式的(de)下滑、市場競争加劇、資本的(de)進入以(yǐ)及企業的(de)自我變革和(hé / huò)各種創新模式的(de)整合，物流行業的(de)進入門檻和(hé / huò)壁壘逐漸提高，這(zhè)對物流行業的(de)集約和(hé / huò)規範具有一(yī / yì ／yí)定的(de)促進作用。

（2）經濟環境

物流是(shì)經濟的(de)晴雨表，整體經濟形勢好，市場需求旺盛，貨物流通量就(jiù)大(dà)；相應的(de)經濟形勢好不(bù)好，市場需求疲軟，貨物流通量就(jiù)會減少。這(zhè)就(jiù)是(shì)爲(wéi / wèi)什麽前10年中國(guó)的(de)物流行業發展地(dì / de)非常迅猛的(de)原因——中國(guó)經濟的(de)高速發展和(hé / huò)電子(zǐ)商務的(de)發展促進了(le／liǎo)快遞行業的(de)發展。

但是(shì)這(zhè)兩年怎麽樣呢？經濟不(bù)好了(le／liǎo)，環保整治加強了(le／liǎo)，各行各業的(de)生意不(bù)好做了(le／liǎo)，有些專線公司倒閉或者被收購了(le／liǎo)。專線人(rén)感到(dào)強烈的(de)危機感和(hé / huò)企業經營的(de)艱難了(le／liǎo)，于(yú)是(shì)開始抱團取暖、搞聯盟、搞整合。

未來(lái)一(yī / yì ／yí)定時(shí)期内，中國(guó)的(de)經濟形勢不(bù)會有很大(dà)的(de)轉變，專線人(rén)面對當前的(de)經濟形勢和(hé / huò)市場形勢一(yī / yì ／yí)定要(yào / yāo)主動求變，要(yào / yāo)有“第二次創業”的(de)思想和(hé / huò)行動，才不(bù)至于(yú)在(zài)新的(de)市場形勢下被淘汰。

（3）行業市場趨勢及本地(dì / de)市場競争格局

專線企業在(zài)面對市場競争進一(yī / yì ／yí)步殘酷、行業集中度進一(yī / yì ／yí)步提高等的(de)情況下，它所在(zài)的(de)本地(dì / de)市場的(de)規模、淡旺季特點、貨源分布情況、價格行情、運力供需特點、競争狀況、競争方式及公司的(de)市場地(dì / de)位等因素也(yě)都會對專線物流的(de)經營帶來(lái)極大(dà)的(de)影響。所以(yǐ)我們每一(yī / yì ／yí)個(gè)物流經營者都要(yào / yāo)對市場的(de)各種因素有所掌握和(hé / huò)了(le／liǎo)解，及時(shí)調整自己的(de)經營方向和(hé / huò)策略。

2、客戶

客戶的(de)重要(yào / yāo)性對于(yú)專線物流企業來(lái)說(shuō)是(shì)不(bù)言而(ér)喻的(de)，特别是(shì)在(zài)目前專線市場生存艱難、同質化競争極其殘酷的(de)情況下，我們每時(shí)每刻都要(yào / yāo)關注本地(dì / de)市場的(de)産業結構，也(yě)就(jiù)是(shì)客戶來(lái)源的(de)産業類型。

因爲(wéi / wèi)每一(yī / yì ／yí)個(gè)類型的(de)産業對物流的(de)需求都具有不(bù)同特點，要(yào / yāo)建立我們營銷開發、客戶服務及客戶關系管理的(de)一(yī / yì ／yí)體化管理機制，把我們現有的(de)每一(yī / yì ／yí)個(gè)客戶都納入到(dào)我們的(de)管理體系中來(lái)，密切關注我們每一(yī / yì ／yí)個(gè)客戶的(de)需求特點、物流運作渠道(dào)與習慣、關注點、滿意度，合作關系的(de)變化等情況，制定相應的(de)營銷開發和(hé / huò)維護策略，并且把我們的(de)業務工作目标、業績與客戶的(de)開發與維護聯系起來(lái)，加強我們業務工作的(de)管理，打造一(yī / yì ／yí)個(gè)“攻守兼備”的(de)業務開發與客戶維護管理體系，實現存量的(de)優化和(hé / huò)增量的(de)提升。

3、對手

競争對手既是(shì)公司發展的(de)障礙也(yě)是(shì)激勵者。首先商場如戰場，我們必須要(yào / yāo)做到(dào)知己知彼：對手的(de)規模實力、經營狀況、有多少條線路、盈利情況如何，其資源結構與整體運作情況、競争策略、營銷策略、管理狀況、業務狀況、人(rén)員構成及素質、優劣勢分析…我們要(yào / yāo)明白競争對手在(zài)做什麽、對我們會産生什麽樣的(de)影響、他(tā)的(de)優勢在(zài)哪裏、要(yào / yāo)如何去與他(tā)競争，因爲(wéi / wèi)專線不(bù)同于(yú)大(dà)型企業可以(yǐ)有戰略布局，可以(yǐ)靠建立起生态優勢去赢得客戶和(hé / huò)競争。我們專線是(shì)小微企業，我們與對手每天都是(shì)短兵相接的(de)戰鬥，每一(yī / yì ／yí)次的(de)戰鬥也(yě)許就(jiù)決定了(le／liǎo)我們的(de)成敗。

現在(zài)，随着經濟形勢和(hé / huò)行業市場形勢的(de)變化，抱團取暖、聯盟和(hé / huò)同線路整合已經來(lái)臨，這(zhè)也(yě)在(zài)一(yī / yì ／yí)定程度上(shàng)又改變了(le／liǎo)我們看待對手和(hé / huò)競争的(de)思想觀念，因爲(wéi / wèi)現在(zài)的(de)市場形勢已經不(bù)是(shì)個(gè)體與個(gè)體之(zhī)間的(de)競争了(le／liǎo)，而(ér)是(shì)組織與組織之(zhī)間的(de)競争。

所以(yǐ)現階段專線人(rén)要(yào / yāo)更多地(dì / de)在(zài)了(le／liǎo)解對手的(de)基礎上(shàng)去考察對手，分析對手，研究在(zài)本地(dì / de)市場和(hé / huò)誰能夠整合？如何整合才是(shì)最佳方案？怎麽能把過去的(de)競争對手變成合作夥伴？整合後我們如何規劃新公司的(de)發展戰略？如何去更好的(de)經營與管理，如何在(zài)本地(dì / de)市場上(shàng)取得競争優勢？如何能成爲(wéi / wèi)本地(dì / de)市場同區域的(de)小霸王？這(zhè)才是(shì)我們現階段和(hé / huò)未來(lái)的(de)正确競争觀。

決定專線物流成敗的(de)内部三個(gè)主體因素

1、老闆

一(yī / yì ／yí)個(gè)優秀的(de)物流企業老闆一(yī / yì ／yí)定是(shì)懂經營、會管理、能領導的(de)多面手，并且在(zài)企業發展的(de)不(bù)同時(shí)期和(hé / huò)階段所需要(yào / yāo)的(de)三項職能的(de)側重點有所不(bù)同。所以(yǐ)，現在(zài)作爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)個(gè)專線物流的(de)老闆，必須要(yào / yāo)不(bù)斷地(dì / de)學習，掌握必要(yào / yāo)的(de)專線物流經營管理知識和(hé / huò)技能，不(bù)斷地(dì / de)修煉自身的(de)領導素質和(hé / huò)能力，才能經營和(hé / huò)管理好自己的(de)公司。特别是(shì)整合或聯盟後新型的(de)企業組織的(de)經營管理對一(yī / yì ／yí)個(gè)企業的(de)老闆的(de)要(yào / yāo)求會越來(lái)越高。

2、企業

要(yào / yāo)經營好一(yī / yì ／yí)個(gè)專線物流公司，必須要(yào / yāo)構建起專線物流經營必備的(de)資源與能力，打造自己的(de)服務産品，不(bù)斷完善和(hé / huò)優化專線物流的(de)戰略系統、組織系統、運營系統、營銷系統和(hé / huò)财務系統五大(dà)核心系統，構建起市場競争優勢和(hé / huò)競争能力，建立和(hé / huò)完善保證企業高效運轉的(de)各項管理機制，使企業由小變大(dà)，由弱變強，持續發展下去。

3、員工

員工是(shì)企業中的(de)能動因素，是(shì)創造價值的(de)直接主體，決定其勞動成效的(de)三個(gè)因素有：态度、知識和(hé / huò)能力。

一(yī / yì ／yí)個(gè)專線物流公司最簡單的(de)組織架構分爲(wéi / wèi)：總經理、副總經理、區域經理、線路經理、業務員、制單員、客服員、财務人(rén)員、司機、倉管員、裝卸工等。每一(yī / yì ／yí)個(gè)部門和(hé / huò)崗位都要(yào / yāo)有清晰的(de)崗位職責和(hé / huò)工作流程，需要(yào / yāo)制定完善的(de)薪酬和(hé / huò)激勵機制，創造良好的(de)企業文化和(hé / huò)氛圍，針對不(bù)同崗位進行系統的(de)業務知識和(hé / huò)業務技能的(de)培訓學習，這(zhè)樣才能打造出(chū)一(yī / yì ／yí)支素質高能力強的(de)優秀員工隊伍，保障公司的(de)健康穩定發展。

在(zài)決定物流企業成敗的(de)六個(gè)關鍵因素中，外部的(de)三個(gè)因素：市場是(shì)我們左右不(bù)了(le／liǎo)的(de)，隻能順勢而(ér)爲(wéi / wèi)；客戶是(shì)我們的(de)上(shàng)帝，隻能服務和(hé / huò)維護；對手是(shì)我們的(de)競争者，我們無法改變。所以(yǐ)專線物流的(de)經營着手點應該先從内部三個(gè)因素的(de)組合和(hé / huò)優化上(shàng)來(lái)強化自己，打造具有克敵制勝的(de)内部優勢組合。

專線物流的(de)經營，必須構建起必備的(de)資源優勢和(hé / huò)能力什麽是(shì)資源？資源是(shì)企業創造價值的(de)基礎。一(yī / yì ／yí)個(gè)企業的(de)資源來(lái)源渠道(dào)、資源結構、以(yǐ)及資源能力的(de)綜合平衡狀況，決定了(le／liǎo)企業的(de)實力、市場競争地(dì / de)位和(hé / huò)發展潛力，同時(shí)也(yě)是(shì)評估一(yī / yì ／yí)個(gè)企業優劣勢和(hé / huò)發展潛力的(de)重要(yào / yāo)分析因素，也(yě)是(shì)企業制定戰略的(de)基礎和(hé / huò)必須充分考慮的(de)因素。

現在(zài)大(dà)家都在(zài)搞聯合、整合，講資源整合，但是(shì)都整合的(de)是(shì)哪些資源？通過什麽方式來(lái)整合？作爲(wéi / wèi)專線物流的(de)經營我們必須把這(zhè)些資源分析透，才能對專線物流的(de)經營管理和(hé / huò)發展有一(yī / yì ／yí)個(gè)清醒的(de)認識和(hé / huò)清楚的(de)把握，才能制定出(chū)正确的(de)發展方向和(hé / huò)戰略。

從物流行業來(lái)看，物流的(de)基本要(yào / yāo)素包括：人(rén)、車、貨、倉、場、網、科技、資金。它們又具化爲(wéi / wèi)每一(yī / yì ／yí)個(gè)物流企業必備的(de)八大(dà)資源要(yào / yāo)素：

1、組織與管理資源

組織和(hé / huò)管理資源是(shì)企業最重要(yào / yāo)的(de)資源要(yào / yāo)素，因爲(wéi / wèi)企業其他(tā)的(de)資源要(yào / yāo)素最終都要(yào / yāo)經過管理資源進行配置和(hé / huò)驅動，所以(yǐ)一(yī / yì ／yí)個(gè)企業從管理者的(de)選拔、組織架構的(de)設置、管理模式的(de)設計、管理能力和(hé / huò)管理水平的(de)培養與提高等都是(shì)非常重要(yào / yāo)的(de)。這(zhè)些因素都會直接影響到(dào)企業的(de)規範性、穩定性和(hé / huò)運作的(de)效率，是(shì)決定企業成敗的(de)關鍵要(yào / yāo)素。

當前我們很多專線物流公司最大(dà)的(de)問題就(jiù)是(shì)管理資源與能力的(de)缺乏，包括對組織管理的(de)設計、管理者自身的(de)素質、能力和(hé / huò)水平都需要(yào / yāo)很大(dà)程度的(de)提高。

2、人(rén)力資源

人(rén)力資源主要(yào / yāo)體現爲(wéi / wèi)企業人(rén)員的(de)整體素質和(hé / huò)能力狀況：

（1）文化水平、實際工作經驗、工作年限、發展定位等。

（2）員工的(de)隊伍狀況包括人(rén)員的(de)構成及親屬關系的(de)占員工總數的(de)比例、人(rén)員的(de)工作意願、情緒狀态、人(rén)員流失率、薪酬模式與分配機制和(hé / huò)穩定性式等。

（3）團隊的(de)狀态包括高層人(rén)員的(de)思想理念的(de)一(yī / yì ／yí)緻度、能力與專業度的(de)互補性、團隊精神狀态等方面。

3、運力資源

（1）運力的(de)來(lái)源渠道(dào)：自有車輛還是(shì)挂靠車輛、是(shì)合同車還是(shì)臨時(shí)在(zài)市場上(shàng)調車。

（2）車型結構：13米高欄、17.5米大(dà)闆、9.6米、車輛的(de)年限及車輛狀态。

（3）車輛的(de)運營模式：隻跑單邊還是(shì)往返、是(shì)采用甩挂還是(shì)多點跑大(dà)圈等模式。

主要(yào / yāo)關注運力資源的(de)穩定性、可控性、效率和(hé / huò)成本費用，以(yǐ)及司機的(de)職業素質、服務意識和(hé / huò)遵守運輸協議的(de)到(dào)位情況。

4、基礎設施資源

基礎設施資源主要(yào / yāo)體現在(zài)操作場地(dì / de)、倉庫設施及裝卸設備。

5、運營網絡資源

運營網絡資源主要(yào / yāo)包括前端的(de)集貨網點、網絡的(de)覆蓋範圍、集貨能力、運作效率。

重點關注整個(gè)運營網絡各環節的(de)協同性、效率、成本費用的(de)合理控制、服務的(de)穩定性和(hé / huò)特殊情況的(de)處理能力，以(yǐ)及總部對整個(gè)運營網絡的(de)操控程度等。

6、客戶資源

（1）貨源的(de)來(lái)源渠道(dào)：直接客戶（一(yī / yì ／yí)手貨源）、三方的(de)貨（二手貨源）、同行間的(de)互相換貨和(hé / huò)市場的(de)散貨。

（2）貨源結構與穩定性：重貨、泡貨、零散貨的(de)結構要(yào / yāo)豐富，裝車配載搭配合理利潤值高，貨源穩定性要(yào / yāo)強。

主要(yào / yāo)關注物流公司的(de)營銷開發能力、客戶關系管理能力、業務量及客戶數量、所占市場份額、服務品質與企業信譽、口碑、品牌等。

7、财務資源

主要(yào / yāo)體現在(zài)物流企業的(de)資金來(lái)源渠道(dào)，（自籌、融資、借款）、資産結構情況、現金流狀況、負債比率、償債能力、盈利能力及狀況、财務風險的(de)管控等，主要(yào / yāo)關注物流企業的(de)财務健康狀況及持續盈利能力。

8、公共關系資源

主要(yào / yāo)體現在(zài)公司所處的(de)外部關系狀況，政府、行業相關部門的(de)關系、企業的(de)業界口碑、聲譽、企業形象、企業品牌的(de)朔造能力等。

不(bù)斷優化專線物流企業核心競争力的(de)五大(dà)系統

1、戰略系統

戰略系統是(shì)指，物流企業要(yào / yāo)建立企業的(de)發展戰略規劃、進行必備的(de)資源與能力的(de)配置，并制定好未來(lái)的(de)發展方向、目标、計劃和(hé / huò)執行方案，保障戰略規劃的(de)落地(dì / de)和(hé / huò)實施。

戰略系統主要(yào / yāo)關注的(de)兩個(gè)核心點：方向與增長。

方向：做正确的(de)事。

增長：一(yī / yì ／yí)個(gè)是(shì)财務性的(de)增長，即業務量和(hé / huò)利潤率的(de)增長；另一(yī / yì ／yí)個(gè)是(shì)戰略性增長，即市場占有率和(hé / huò)業務覆蓋率的(de)增長。

2、組織系統

組織系統是(shì)指，企業的(de)組織管理體系和(hé / huò)管理系統，對于(yú)專線物流來(lái)說(shuō)就(jiù)是(shì)建立起“規則系統”、“動力系統”、“人(rén)心系統”三個(gè)核心系統。

（1）規則系統：就(jiù)是(shì)規範的(de)組織架構，清晰的(de)崗位設置與崗位職責的(de)明确，工作流程的(de)建立與優化，規章制度和(hé / huò)操作标準及考核要(yào / yāo)求。

（2）動力系統：就(jiù)是(shì)建立企業的(de)薪酬與激勵機制、利益分配模式、績效考核體系與晉升管理。

（3）人(rén)心系統：就(jiù)是(shì)企業文化、企業使命、願景及領導能力的(de)建設。主要(yào / yāo)是(shì)人(rén)心的(de)凝聚，工作熱情的(de)激發，團隊的(de)建設。

3、運營系統

運營系統是(shì)物流企業整個(gè)經營與管理的(de)重要(yào / yāo)環節，要(yào / yāo)從前端的(de)集貨、短駁、入庫裝車配載、車輛的(de)調度，幹線的(de)運輸，末端的(de)卸貨、分流、配送整個(gè)運營鏈條的(de)各個(gè)環節來(lái)建立、優化和(hé / huò)管控。

物流運營系統的(de)核心要(yào / yāo)素就(jiù)是(shì)：成本、效率、安全、利潤、服務。

4、營銷系統

營銷系統是(shì)物流企業的(de)營銷宣傳，業務開發，客戶關系管理，客戶服務等體系。主要(yào / yāo)是(shì)業務團隊的(de)打造，營銷開發的(de)管理，營銷策略的(de)有效應用。

5、财務系統

首先是(shì)規範化的(de)财務管理體制的(de)建立，從财務部門和(hé / huò)崗位的(de)設置，人(rén)員的(de)招聘與配置，财務管理流程和(hé / huò)制度的(de)完善，資金的(de)籌集與管理，内部賬務的(de)處理和(hé / huò)财務風險的(de)管控，公司财務狀況的(de)分析等。

總之(zhī)，物流公司的(de)五大(dà)系統既是(shì)相對獨立，又是(shì)互相聯系的(de)統一(yī / yì ／yí)體系，構成了(le／liǎo)物流公司經營管理的(de)整個(gè)體系。

當前形勢下專線物流如何做好戰略規劃

戰略是(shì)方向，一(yī / yì ／yí)個(gè)沒有方向的(de)企業都不(bù)知道(dào)自己要(yào / yāo)往哪裏去，就(jiù)更談不(bù)上(shàng)能夠走多遠。

提起戰略，很多專線老闆可能會覺得，戰略那是(shì)大(dà)公司的(de)事情，我們小專線根本用不(bù)着戰略，但其實，戰略存在(zài)在(zài)企業每個(gè)經營管理活動的(de)每一(yī / yì ／yí)個(gè)細節之(zhī)中。所以(yǐ)越是(shì)在(zài)複雜的(de)市場環境和(hé / huò)激烈的(de)市場競争當中，戰略越發重要(yào / yāo)。特别是(shì)在(zài)目前的(de)物流市場形勢下，專線物流的(de)選擇就(jiù)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)很重要(yào / yāo)的(de)戰略決策。

那麽在(zài)當前的(de)市場形勢下，專線物流特别是(shì)想整合或已經整合了(le／liǎo)的(de)專線該如何正确的(de)規劃自己的(de)發展戰略呢？

1、要(yào / yāo)進行有效的(de)市場分析

（1）要(yào / yāo)分析本地(dì / de)市場的(de)産業結構、貨源結構及貨源分布特性、貨物信息的(de)來(lái)源及交易方式、各線路的(de)平均貨物日吞吐量等。

（2）要(yào / yāo)分析公司的(de)市場競争能力、和(hé / huò)誰搞整合最優等。

2、運營與組織模式的(de)選擇

一(yī / yì ／yí)個(gè)企業的(de)經營管理有三個(gè)核心點：即取勢、明道(dào)、優術，今天我們重點來(lái)講一(yī / yì ／yí)下取勢。取勢包含三個(gè)方面：創造和(hé / huò)引領行業的(de)趨勢；打造區域性的(de)龍頭企業，構建區域性的(de)市場話語權；加入一(yī / yì ／yí)定的(de)勢力範圍跟随發展。對于(yú)我們專線來(lái)說(shuō)，基本上(shàng)都是(shì)處在(zài)第三層次上(shàng)的(de)，要(yào / yāo)借勢和(hé / huò)跟随——根據對本地(dì / de)市場的(de)分析，以(yǐ)及對自身具備的(de)資源和(hé / huò)能力的(de)評估後，做出(chū)一(yī / yì ／yí)個(gè)選擇：是(shì)要(yào / yāo)自主發展、還是(shì)加入專線聯盟、或是(shì)加盟平台、或是(shì)搞同線整合。

3、業務的(de)重新定位

當做好了(le／liǎo)組織和(hé / huò)運營模式的(de)選擇與架構後，就(jiù)要(yào / yāo)思考業務的(de)問題。我們都明白，業務是(shì)專線物流經營的(de)核心，是(shì)公司的(de)戰略規劃當中的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)重點，所以(yǐ)在(zài)業務定位時(shí)要(yào / yāo)明白我們現在(zài)正在(zài)幹的(de)業務是(shì)什麽？接下來(lái)我們還要(yào / yāo)幹什麽業務？哪些是(shì)我們的(de)核心業務？哪些是(shì)我們的(de)新興業務？哪些是(shì)我們的(de)種子(zǐ)業務？如何開展？

4、構建資源及核心能力

我們要(yào / yāo)對目前自身所具備的(de)資源和(hé / huò)能力進行分析：要(yào / yāo)實現業務發展規劃及組織發展規劃需要(yào / yāo)哪些資源？與對手競争有哪些優勢和(hé / huò)劣勢？需要(yào / yāo)構建哪些必備的(de)資源與能力？用什麽方式獲得？

專線物流必備的(de)八大(dà)資源要(yào / yāo)按照輕重緩急的(de)原則進行配置與建立，目的(de)就(jiù)是(shì)要(yào / yāo)構建必要(yào / yāo)的(de)資源與競争優勢。

5、差異化産品規劃

差異化物流服務産品的(de)規劃對于(yú)目前物流市場的(de)競争和(hé / huò)弱化價格戰都是(shì)十分必要(yào / yāo)的(de)（根據時(shí)效産品的(de)分層設計，如“定時(shí)達”、“定日達”、“精準卡航”，建立不(bù)同的(de)産品體系，不(bù)同的(de)産品體系建立不(bù)同的(de)價格策略）。

6、戰略目标

戰略目标是(shì)公司的(de)頂層設計，要(yào / yāo)清晰、可信、可控、可得。

（1）發展目标：成爲(wéi / wèi)本地(dì / de)小霸王是(shì)最基本的(de)目标，也(yě)是(shì)後續發展的(de)基礎，隻有做到(dào)本地(dì / de)小霸王的(de)市場位置，才有後續的(de)發展想象空間，然後再與本地(dì / de)不(bù)同線路區域的(de)小霸王進行聯合一(yī / yì ／yí)定比一(yī / yì ／yí)開始就(jiù)做聯盟要(yào / yāo)有價值。

（2）業務目标：要(yào / yāo)以(yǐ)營業額、發車量、毛利潤這(zhè)三個(gè)指标來(lái)确定公司的(de)業務發展目标——年營業額要(yào / yāo)達到(dào)多少？日均發車量是(shì)多少？利潤目标是(shì)多少？然後訂好具體時(shí)間節點，将各目标進行量化分解年、月、周（日），後責任到(dào)人(rén)，制定具體落實方案并對整個(gè)過程和(hé / huò)階段性結果進行監督、考核、完善。

7、企業哲學

對于(yú)我們小企業來(lái)說(shuō)就(jiù)是(shì)：

憑什麽來(lái)凝聚人(rén)心。

員工跟着你“有什麽盼頭”。

能給客戶帶來(lái)什麽價值。

企業會朝着什麽方向發展。

我們要(yào / yāo)提倡什麽樣的(de)爲(wéi / wèi)人(rén)做事的(de)準則等。

這(zhè)個(gè)是(shì)需要(yào / yāo)一(yī / yì ／yí)步步的(de)完善和(hé / huò)沉澱的(de)，關鍵是(shì)要(yào / yāo)給員工、股東以(yǐ)信心和(hé / huò)幹勁。